行業動態
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很長一段時間內，“調整產業結構、轉變發展方式”這句話對中國機械制造業而言不過是一句“口號”，現在則意味著更多實質性的舉動。而從一定程度上講，這是外資機械企業不斷擠壓的結果。
據清科數據庫統計，機械制造業已成為中國并購市場上第二活躍的產業，2011年1-10月，近12%的并購行為發生于這個產業，而去年同期的數字不足5%。
產業集中度的提升改變了競爭格局。跨國公司試圖加快在華產業版圖的擴展腳步，從6.5億美元到近9億美元，施耐德電氣、卡特彼勒等外資公司正接連刷新收購金額。正如中聯重科董事長詹純新所說，“競爭會愈加激烈”。若依靠內生式增長，中國企業仍會明顯偏弱，本土企業也得依靠并購來補足競爭力。他們最終占據了主角的位置。據記者統計，截至2011年10月底的40起產業并購案例中（清科數據），柳工機械、恒天集團等內資企業主導了超過80%的并購案。
并購并非提升自身的唯一方式。當客戶購買力降低時——比如近年來的機械業市場，企業開始發揮融資租賃的營銷功能，它可以解決客戶的現金流壓力，也促進了制造商相關產品市場份額的擴大。
某種程度上，融資租賃的確熨平了產業低谷，亦有企業借此實現了頗具爆發力的業績增長。中聯重科2010年約510億元的營收中，子公司中聯重科融資租賃公司（下稱中聯租賃）貢獻的業務額已達170億元，中聯租賃總經理助理倪仕水稱“2011年可能達到300多億元。”
并購 內外有別
為何2011年機械業里彌漫著這么強烈的并購意愿？2011年固定資產投資、房地產投資等系統性機會的逐步消失讓產業“出現了歷史少有的陡直下滑”，莫尼塔研究員馬東凡告訴記者，“景氣度向上周期的末尾，也往往是行業兼并整合的時機”。
機械業PE人士李新顏向記者表示，一線內資企業多是從產業升級的角度來選擇收購對象，他們一般瞄準擁有品牌、技術的公司。這是2011年并購市場上徐工等企業并購行動的主線。
2011年5月，徐工機械副總裁楊東升透露，正以獲取液壓件技術為目標，收購歐洲的兩家家族企業；臥龍控股集團從奧地利買來了歐洲第三大電機生產商ATB集團……統計清科數據，類似海外收購案例數占2011年1-10月內資企業整合案例數的1/3。
本土企業收購來的多是小公司。但被收購企業的規模小并不意味著收購進程的順利。柳工集團總裁楊一川此前接受記者采訪時承認，柳工試圖并購波蘭HSW下屬工程機械業務單元及全資子公司Dressta時的整體思路并不完整，“如果我們并購主機，而其核心部件卻被破產拍賣，并購其實對柳工是沒用的。”這樁2010年中開始的跨國收購迄今仍未完成。
與柳工的磕磕絆絆相比，施耐德電氣從獲知北京利德華福電氣技術有限公司（下稱利德華福）有意出售到6.5億美元完成收購，僅花了1年時間。但事實上，這個速度包含著其耐心和大量準備工作。
負責利德華福并購案的施耐德電氣（中國）有限公司高級副總裁、工業事業部總裁修德華（MikeHughes）向記者表示，施耐德電氣已經關注了利德華福六七年，眼看著它逐漸占據高壓變頻器市場近30%的市場份額，早就希望收納這個細分行業冠軍補足自己的產品線，但“施耐德電氣從不進行敵意收購”。
“溫和”（看看當年的徐工收購案）的起點，意味著外資整合內資時面臨的“資源投入不足”等問題也可能走向不同的結果。
施耐德電氣稱只改造利德華福的后臺技術等，“我們會保留利德華福品牌，并且讓它成為施耐德電氣在該細分領域的全球品牌，”修德華說利德華福管理層對加入施耐德電氣的反應是“很激動”。
利德華福收購案并非孤例。卡特彼勒也準備“一步步的來”消化8.87億美元收購的中國年代煤礦機電，國內第三大液壓支架生產商。卡特彼勒集團總裁兼CFO愛德華·萊普（Edward J.Rapp）對記者表示，“沒有比中國更好的機會了，”但他們要確保共贏。