擊敗日本工程機(jī)械 成細(xì)分市場大佬

　近日，對身邊一些好友做了調(diào)查，是否有人聽過小松集團(tuán)，是否知道這個企業(yè)是做什么的？調(diào)查的結(jié)果不甚樂觀，人們對這個全球最大的工程機(jī)械及礦山機(jī)械制造企業(yè)之一的集團(tuán)知之甚少，甚至根本從未聽聞。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。《小松模式》這本書，能讓企業(yè)學(xué)習(xí)其優(yōu)點，方便去研究與日本工程機(jī)械競爭，成就成細(xì)分市場大佬。

　　自然，《小松模式》這本書也不是給你一一介紹小松生產(chǎn)的機(jī)器性能怎么樣，有哪些種類，價格如何。它是講述小松集團(tuán)在被稱作經(jīng)濟(jì)風(fēng)向標(biāo)的工程機(jī)械行業(yè)如何做到“非小松不可”，如何將“絕對優(yōu)勢經(jīng)營”理念將小松打造成一流的企業(yè)。此書由坂根正弘先生所著，他1963年大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入小松公司，2001年擔(dān)任社長表現(xiàn)不俗，在面臨公司首次赤字，果斷進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革，開拓發(fā)展中國家的新興市場，推進(jìn)公司的全球化，實現(xiàn)了小松集團(tuán)的扭虧為盈。

　　坂根正弘先生在書中提到了自己讀書期間有非常偏科的情況，他采取的方法是強(qiáng)化自己的強(qiáng)項“數(shù)學(xué)”，忽略或者說放棄自己的弱項英語，這種方法使坂根正弘先生順利進(jìn)入了理想的大學(xué)。而他在擔(dān)任小松集團(tuán)社長一職時提出的“絕對優(yōu)勢工程”，正是很好地實施了自己磨礪強(qiáng)項的理念，這和很多企業(yè)想要發(fā)展全品種，不斷擴(kuò)大自己規(guī)模的做法很是背道而馳，但正是這個管理理念的提出，讓小松集團(tuán)成功地躍上了工程機(jī)械的龍頭地位。

　　很多時候我們應(yīng)該學(xué)會取舍，這并不是一個新鮮的概念。古語有云“舍得，有舍才有得”，即使很多人明白這個道理，但是真正做到這個的人卻不多，很多人往往是想多方兼顧，舍不得芝麻也舍不得西瓜。生活中也許有一些兩者兼顧并獲得不錯收益的例子，但是并不代表在任何方面都適用。

　　小松的過往經(jīng)驗表明，在產(chǎn)品開發(fā)上采用平均分配主義是行不通的。只有讓自己的能力在自己所擅長的領(lǐng)域發(fā)揮到極致，產(chǎn)品才會具有獨(dú)創(chuàng)性，進(jìn)而使自己的品牌知名度得以提升。這正是小松的“絕對優(yōu)勢工程”的精髓所在。

　　為表自己的決心，還有貫徹自己的理念。坂根正弘先生在其擔(dān)任小松集團(tuán)的社長之后特意把營業(yè)和開發(fā)負(fù)責(zé)人召集到一起，做出指示“以現(xiàn)有的開發(fā)機(jī)制不可能開發(fā)出足以顛覆既有常識的、具有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品。因此，今后在開發(fā)新產(chǎn)品的時候，營業(yè)和開發(fā)部門首先就該犧牲什么的時候達(dá)成一致”，正是這樣的想法和做法，小松砍掉了一些不具有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品，著力于生產(chǎn)自己的強(qiáng)勢產(chǎn)品，成為工程機(jī)械里的“大佬”。

　　其實坂根正弘先生的做法正是契合了營銷大師特勞特提出的“定位”理論，在找準(zhǔn)自己的定位之后，企業(yè)要 做 的 就 是 成 為 消 費(fèi) 者 心 智 中 的N O .1，讓消費(fèi)者想到工程機(jī)械就想到小松，而且不可撼動，或者說在很長一段時間都難以撼動。

　　在這方面做得很好的企業(yè)中不得不提的是“蘋果”，他占據(jù)著手機(jī)行業(yè)利潤的2/3，而它生產(chǎn)的手機(jī)也就只有一款而已，這就是把自己擅長的事情做到了極致的最典型的例子，讓對手難以超越。

　　《小松模式》這本書沿襲了日本圖書的一貫小開本風(fēng)格，內(nèi)容也不多，耐下心來3個小時就能翻完，但是絕對“短小精悍”。